İşinizi Büyütme Yolunuzu Nasıl Yeniden Düşünebilirsiniz: Sosyal Medya Denetçisi

İşinizi büyütmek ister misiniz? Pazarlama ve deneyim sunma şeklinizi yeniden düşünmenin zamanı geldi mi?

İşletmenizi inovasyon yoluyla nasıl büyüteceğinizi keşfetmek için, Sosyal Medya Pazarlama Podcast'inde Duncan Wardle ile röportaj yapıyorum.

Duncan Disney'in eski inovasyon ve yaratıcılık başkanıdır. Aynı zamanda tasarım düşüncesi ve yenilik üzerine atölye çalışmaları düzenleyen bir açılış konuşmacısıdır.

Duncan, pazarlama şeklinizin neden değişmesi gerektiğini açıklıyor. Büyümeye yol açan değişiklikleri yapmanın üç yolunu ve "Ya eğer ???" değerli yeniliğin anahtarlarını ortaya çıkaran sorular.

İşin Büyümesine Yol Açan İnovasyon

Duncan’ın Disney ile kariyeri 1986 yılında Epcot Center’daki Rose & Crown Pub’ın arkasında başladı. Daha sonra Disney’in 16 kişilik Londra ofisine (şu anda 3.500 çalışanı var) transfer oldu ve burada ağırlıklı olarak kapuçino ve harmanlanmış basın setleri aldı.

İlk büyük görevi, 1988 dünya galasındaydı. Roger Rabbit'i Kim Çerçeveledi? işi merdivenlerin altında durmak ve Roger'ın aşağı inerken kendine zarar vermediğinden emin olmaktı. Yaklaşık altı adım atan Roger, ayağa kalktı ve doğrudan havada fırladı. Galler Prensesi Diana'ya doğru, bunun üzerine iki kraliyet koruma memuru zavallı Roger'ı dışarı çıkardı. midair.

Duncan kovulduğunu ve ertesi gün işe gitmediğini varsaydı. Patronu bunun tam da film için ihtiyaç duydukları türden tanıtım olduğunu söyledi. Böylece Duncan’ın 20 yıllık halkla ilişkiler kariyeri başladı. Onları destekleyecek parası olmasaydı ve Disney'de büyük bir fikri olsaydı, fon gel.

Duncan, eski CEO Michael Eisner ile çalışmayı severdi çünkü kendisine her büyük fikir sunulduğunda, Eisner “Yeterince büyük değil. Biz dünyanın bir numaralı eğlence şirketiyiz. Konuşacak başka bir şeyin olduğunda geri gel. "

Duncan bu meydan okumayı takdir etti ve gönülden üstlendi. Başarıyla yürütülen fikirler arasında, Oyuncak Hikayesi Mania'nın lansmanı için NASA'nın bir Buzz Işıkyılı oyuncağını uzaya götürmesi yer alıyor! ve Michael Phelps'in 2004 Olimpiyat Altın galibiyetinin ardından Disneyland'de Main Street, ABD'de yüzmesi için düzenleme yapmak.

Duncan, başkanın inovasyona öncülük etmek için görevlendirildiğini ilan ettiği bir telefon gelene kadar bu rolde 13 yıl geçirdi. Duncan bunun ne anlama geldiğini tam olarak bilmiyordu. Başkan da yapmadı; sadece daha fazlasına ihtiyaçları olduğunu biliyordu.

Duncan'ın yaptığı ilk şey, Marvel, Lucas Films, Pixar ve Disney Imagineering'deki 5.000 çalışana işte daha yenilikçi ve yaratıcı olmanın önündeki engellerle ilgili bir anket yapmak oldu.

En önemli yanıtları, düşünmek için zamanın olmamasıydı; riskten kaçınma (çünkü karşılanması gereken üç aylık sonuçlar vardı); tüketici öngörülerinin yetersiz kullanımı; idari süreç boyunca fikirlerin sık sık takılıp kaldığı, seyreldiği veya öldürüldüğü gerçeği; ve son olarak, herkesin farklı bir inovasyon tanımı olduğu için hepsi farklı yönlere gidiyordu.

Müşteri Merkezli İnovasyon Neden Önemlidir

Bir işletmeye ürün odaklı mı yoksa tüketici merkezli bir marka mı diye sorarsanız, çoğu müşteri odaklı olduklarını söyleyecektir. Ancak onlara tüketicilerinden birinin oturma odasında bir gün geçirip geçirmediklerini sorarsanız, çok azı elini kaldırabilir.

1920-2020 arasında, Wall Street'teki üç aylık sonuçlar iş yapma şeklimizi domine etti. Şimdi, üç aylık sonuçları mı yoksa tüketicilerimizi mi daha çok önemsediğimizi sormalıyız. İşletmeler için yapay zekaya, blok zincirine ve verilere yatırım yapmak her şey yolunda ve sorun değil, ancak kârdan çok amaca önem veren bir nesil olan Z Kuşağını kim izliyor? Z Kuşağı, yalnızca sizin temsil ettiğiniz şeye inanmazlarsa ürünlerinizi ve hizmetlerinizi satın almakla kalmaz, aynı zamanda sizin için çalışmak istemezler.

Duncan'dan dünyanın en büyük alet üreticisiyle amaç hakkında bir konuşma yapması istendi. Home Depot ve Lowe’nin koridorlarında takıldıktan sonra geri geldi ve alet üreticisine, "Bu nesil markanızı duymadı. Satın alma kararını alma anında markanız, ürünleriniz ve hatta fiyatınız hakkında konuşmazlar. Onlar için neyin önemli olduğundan bahsediyorlar, sizden değil: hayallerindeki mutfağı yeniden biçimlendirmek veya hayallerindeki evi inşa etmek. Amacınız, bir tane yaratmayı seçerseniz, insanların hayallerini inşa etmelerine yardımcı olan marka olmaktır. "

Yaklaşan büyük bir geçiş var. Bir pazarlama ekonomisinden bir deneyim ekonomisine geçiyoruz.

İnovasyon ve İş Büyümesine Giden 3 Yol

Pazarlama, tek yönlü bir ilişki olan "at" anlamına gelir ve tek yönlü ilişkiler işe yaramaz.

Günümüz tüketicileri, pazarlanmak istemiyor. Ancak Instagram'da Instagram beslemesindeki her üç görüntü, birisinin tüketicinin deneyimini bozmak ve onlara pazarlamak için ürettiği içeriktir. Tüketiciler bu kesintiden önce markanız üzerinde tarafsız bir konuma sahip olabilir, ancak kesintiden sonra pazarlama içeriğiniz deneyimlerini aksattığı için markanızı hiç sevmezler.

Sosyal Medya Pazarlama Dünyasının bu kadar başarılı olmasının nedeni budur. Katılımcılar için ve katılımcılar ile deneyimler yaratmak üzerine kurulmuştur, kişilere "pazarlama" yapmamak.

Walt Disney, 17 Temmuz 1955'te Disneyland'ı açtığında, ayak kare başına gezegendeki en başarılı perakende alışveriş merkezi olmaya devam eden şeyi başlattı. Disneyland'ı bir alışveriş merkezi olarak kimse düşünmüyor; bunu bir deneyim olarak düşünüyoruz. Airbnb bir deneyimdir. Dondurma Müzesi bir deneyimdir. Kahve içmek için Starbucks'a gitmiyoruz; deneyim için gidiyoruz.

Ve pazarlama artık bu deneyimleri yaratarak markaları gençleştirmekle ilgili. Bu deneyimi yaratmanın üç temel yolu vardır:

Endüstri Kurallarını Yeniden Tasarlayın

Walt Disney yaratıldığında Fantasiayağmurlu sahne sırasında tiyatronun içine sis düşmesini istedi. "Night on Bald Mountain" sahnesinde ısı pompalanmasını istedi. Tiyatro sahipleri bunun çok pahalı olacağından şikayet ettiler. Böylece Walt, endüstrisinin tüm kurallarını o anda olduğu gibi listeledi.

Tüketicilerinin markasını nasıl deneyimlediğini kontrol edemediği için hayal kırıklığına uğramıştı. Bu yüzden, "Ya sinemaları ben kontrol edersem?" Dedi. Ancak bu yenilik değil. "Filmlerimi sinemadan çıkarırsam ne olur?" Dedi. Bunu nasıl yapacağını bilmen gerekmiyor. Nasıl yapılacağını biliyorsanız, bu yenilik değil, yinelemedir.

“Filmlerimi tiyatrodan çıkarırsam, üç boyutlu yaparsam ne olur? Onları üç boyutlu yapsaydım, karakterleri canlandıracak insanlara ihtiyacım olurdu. Eğer karakterleri oynayan insanlar olsaydı, Külkedisi Jasper ve Davy Crockett'in yanında yaşayamazdı çünkü insanlar onun hikayesine kapılmazdı. Onu farklı bir ülkeye yerleştirmem gerekecekti... Ben ona Disneyland diyeceğim. " Bu, bir tüketici deneyiminin şimdiye kadarki en büyük yeniden yapılanmalarından biriydi.

Tüketici Deneyimini Yeniden Keşfedin

Pazarlamacılar büyük ölçüde verilere güvenme eğilimindedir. Yalnızca büyük verilerinize güveniyorsanız, yalnızca rakiplerinizin nereye baktığına bakarsınız ve veriler ancak bir yere kadar gidebilir. Ancak meraklı olup çocuk gibi davranarak ve nedenini sorarak bu verilerin ötesine geçebilirsiniz.

İnsanlara neden bir Disney parkına gittiklerini sorarsanız, size gezintiye çıktıklarını söyleyeceklerdir. Bu bir sermaye yatırımı stratejisidir. Duncan bunun nedenini sormaya devam etmekle ilgili olduğunu söylüyor: "Neden gezintiye çıkıyorsun?" "Pekala," Dünya Küçük Bir Dünya "yı seviyorum." "Neden 'Bu bir Küçük dünya'?" Müziği hatırlıyorum. "Bu senin için neden önemli?" Bana annemi hatırlatıyor. "Bu neden önemli?" "Kızımı alıyorum şimdi. "

Bu beşinci soru, tüketicinin Disney'e gitmesinin gerçek nedenini ortaya koyuyor: Bu, yeni cazibe merkezleri için değil, hafıza ve nostaljiden kaynaklanıyor. Bu bir iletişim kampanyası, sermaye yatırımı stratejisi değil.

Duncan, daha fazla insanın tema parkına gelmesini sağlamak ve daha fazla para harcamakla görevlendirildi. Veriler onlara Disney markasını kimin alabileceğini söyledi: daha önce kimler vardı, kimler çevrimiçi alışveriş yapıyordu, kimler Disney Store'u ziyaret ediyordu, kimler ankete tabi tutuldu ve o yıl gelmeyi planladıklarını söyledi. Ve sonra gelmediler. Açıkça, verilerde bir şeyler eksikti. Bu yüzden inovasyon ekibi, tüketiciyle olan ilişkilerini yeniden keşfetmeye karar verdi.

Duncan, yapay ve rahatsız ortamlar oldukları için odak gruplarının büyük bir hayranı değildir. Gerçekten tüketici içgörüleri elde etmek için tüketicileri kendi oturma odalarında gözlemlememiz gerektiğini söylüyor. Odak grubundakilerden çok daha rahatlar ve sadece size söyledikleri değil, gördüğünüz şey de bu.

Duncan ve ekibi bir günlüğüne 26 tüketiciyle yaşamaya başladı. 26 hanenin tamamında, ailenin çocuklarının kaç yaşında olduğunu sordukları her seferinde, ev çevresinde sergilenen fotoğraflarda olduğundan 2-22 yaş büyüktüler. Duncan’ın ekibi, verilerin gözden kaçırdığı bir şey olduğunu biliyordu ve biraz daha derine inmeye karar verdi.

Ebeveynler çocuklarını o küçük fotoğraf çerçevesine geri istiyorlar. Bir ebeveyn gece kapıdan girdiğinde, küçük çocukları için hâlâ Süpermen veya Harika Kadın olurlar. Bunlar bir ebeveynin hayatının en güzel günleri ve çok çabuk bitiyorlar. Duncan ve ekibi biraz daha derine indi ve bir ebeveyn ile bir çocuk arasında meydana gelen acı tatlı geçişler buldular, onlardan geçerken anında geri adım atmak istersiniz.

Duncan, oğlunun ona "Sen Noel Baba mısın?" Diye sorduğu gün nerede olduğunu hatırlıyor. O an, hayal gücü, yaratıcılık, Batman, Süpermen, hepsi gitti. Ama oğlunun, "Ben artık senin küçük oğlun değilim baba. Ben büyüyorum." Duncan, kızının elini ilk kez düşürdüğü gün tam olarak nerede olduğunu da biliyor. artık insanların babasının elini tuttuğunu görmesini istemediği için halka açıktı - onun solda olduğunu bile hatırlıyor el. Bir baba ve kız arasında ufuk açıcı bir an.

Duncan ve ekibinin ailelerle vakit geçirerek ve verilerinden çıkarak farkına vardıkları şeydi Ebeveynlerin sabahları Disney'in yeni cazibe merkezleri olup olmadığı konusunda endişelenerek yıl. Ebeveynler her sabah çocuklarının ne kadar hızlı büyüdükleri ve nasıl yaşamak istedikleri konusunda endişeyle uyanırlar. Hâlâ inandıklarında, hâlâ ellerini tutarken onlar için özel anılar Orada.

Bu gerçekleşme, satışları artıran üç yönlü bir hedefli iletişim kampanyasına yol açtı. ziyaret -% 20 arttı ve çok ürün odaklı, "daha iyi biliyoruz" kültürünü tüketici merkezli bir kültür. Şimdi, Disney yöneticilerinin yılda 1 veya 2 gün Disney tema parklarında ön saflarda yer almaları ve her yıl tüketicilerinin evlerinde bir gün geçirmeleri zorunludur.

Meydan Okumayı Yeniden İfade Et

Pazarlamacılar olarak, hepimiz yatırım getirisi ve gelir elde etmekle sorumluyuz. Ancak Disney sadece 2011'de nasıl daha fazla para kazanılacağını sormuş olsaydı, Disney tema parklarında kapı fiyatlarını% 3 artıracaktı. İnsanlar şikayet ederdi ama yine de gelirlerdi ve Disney üç aylık sonuçlarına ulaşırdı.

Bunun yerine Disney soruyu tersine çevirdi ve tüketicilerinin en büyük sıkıntılarını nasıl çözebileceklerini sordu. Daha sonra Walt'un yıllar önce kullandığı aynı "eğer" aracını kullandılar.

Disney parklarına gitmenin kurallarını listelediler ve şöyle şeyler buldular: insanlar bir uçak bileti almalı, araba, bir otel odasında kal, saat 3'teki geçit törenini izlemeye git, Mickey Mouse ile tanış, Big Thunder Dağı'na git, sırada bekle, vb. Disney düşündü ki, Ya hiç çizgi yoksa? Otellerimizdeki ön büroyu ortadan kaldırsak ne olur? Parkın ön tarafında 20 dakika beklediğiniz turnikeler mi? İçecekler de dahil olmak üzere ticari mallar için ödeme yapmak ve en sevdiğiniz turistik yerlere gitmek için satırlar? "

RFID teknolojisi zaten 5 yıldır mevcuttu. Disney, teknolojiyi bir bilekliğe koydu ve ona Disney’in MagicBand adını verdi. Bugün bir Walt Disney World tatil otelinde kalıyorsanız, grup siz ayrılmadan önce evinize gelir. Bu sizin oda anahtarınız ve eğlence parkı biletinizdir. Parkın önünde turnike yok - sadece bandı kaydır ve git.

Grup, her gün en sevdiğiniz karakter buluşma ve selamlama ve en sevdiğiniz sürüşler için rezervasyonlarınızı alıyor ve eğer mal istiyorsanız ona dokunuyorsunuz ve otel odanıza teslim ediliyor. Yanında turşu olan bir sosisli sandviç istiyorsanız ve öğle yemeği için Pinokyo'nun Köy Evine gidecekseniz, tasarruf edersiniz telefonunuzdaki sipariş ve restorana girdiğinizde masaya dokunursunuz ve yiyecekler taze olarak gelir. sen.

Disney zorluğu tüketicinin en büyük sıkıntı noktalarını nasıl çözebilecekleri olarak ifade ettiğinden, ortalama bir konuğun artık 1,5 ila 2 saat arası her gün parkta daha önce sahip olmadıkları boş zaman, bu da rekor gelirle sonuçlandı - çünkü insanlar boş zamanları olduğunda para harcıyorlar. Dahası, Disney'e sadece dokunup neyi sevip neyi sevmediğini söyleyerek, aynı RFID'yi kullanan müşterilere teknoloji artık temelde Disney'in kendisi için yarattığı her ürün ve hizmetin gelecekteki tasarımını kitle kaynaklı hale getiriyor. parklar.

Tüketici ile ilişkiyi yeniden keşfederek deneyimi yeniden tasarlayarak ve sektörün kurallarını çiğneyerek aslında biriyle tanışmak ve meydan okumayı yeniden ifade ederek ve her yıl aynı soruyu sormamakla, harika şeyler yaratabilirsiniz. deneyimler.

Sadece hayatta kalmayacaksınız, deneyim ekonomisinde başarılı olacaksınız çünkü Z Kuşağı geliyor ve onlar deneyim istiyorlar. Kişiselleştirilmiş, kişiselleştirilmiş, özelleştirilmiş deneyimler arıyorlar. Birçok büyük markanın karşılaştığı zorluk, 100 yıldır tutarlılık üzerine inşa edilmiş olmalarıdır. Ancak bu gelecek nesil bunu istemiyor.

Müşteri Merkezli Yeniliği Kucaklamak

On yıldan fazla bir süre önce Duncan, Disneyland'a sordu: "Ya pazarlama içeriğimizi üretmeyi bırakırsak ve tüketici bunu bizim için mi yapıyor? " Disneyland’ın Instagram hesabı artık tamamen seçilmiş bir tüketici içerik. Disney herhangi bir üretim yapmaz.

Daha küçük pazarlama ekiplerine sahip daha küçük kuruluşlar, her zaman kendi içeriklerini oluşturmaları gerektiğini varsaymışlardır. Peki, kaç tüketiciniz var? En tutkulu savunucularınız, sadece küçük bir yüzde bile olsa, bunu sizin adınıza yapsa, daha ne kadar erişime sahip olacaksınız? Daha da önemlisi, ne kadar güvenilirlik?

Disney size reklam verebilir ve 2 yaşında bir çocukla Walt Disney World'e gelmenizi söyleyebilir ve siz "Hayır, John'a kadar beklemek istiyorum doğru yaş. " Ama en yakın arkadaşınızın, John'la aynı yaştaki küçük Sarah ile parkın tadını çıkaran bir fotoğrafını görürseniz, iş biter. Tüketici davranışına eğilin ve yaptığınız pazarlamanın zamanla değişmesi gerekip gerekmediğini sorgulayın.

Naif Uzmanlardan Kullanıma Hazır İçgörü İsteyin

Yeniliğin önündeki en büyük engel kendi deneyimimizdir. Yolumuza çıkıyor.

Duncan’ın ekibi, Hong Kong Disneyland için yeni bir perakende satış, yemek ve eğlence kompleksi kurmakla görevlendirildi. Odada 50 yaşın üzerinde 12 beyaz erkek Amerikalı mimar vardı. Buna denir grup düşüncesi. Duncan, dediği şeyi getirmeyi sever saf uzman her seansa giriyor. Naif uzman bir tüketici bile olabilir.

Onun için çalışmadıkları ve sektöründe çalışmadıkları için, herkesin akranlarının önünde soramayacak kadar utandığı aptalca soruyu soracaklar. Sektör hiyerarşisi, siyaset, çimler ve onay süreçleri tarafından yönetilmeyen cüretkar fikirleri atacaklar. Sorunu çözmeyecekler. Sizi basitçe düşünme nehrinden kurtaracaklar ve farklı düşünmenize yardımcı olacaklar.

Duncan, ekibin her üyesine 7 saniye içinde bir evin basit bir resmini çizme görevini verdi. Hepsi temelde aynı şeyi çizdiler çünkü hepsi ortak deneyim ve uzmanlıklarını düşünme nehrine gittiler.

Duncan’ın bu durumdaki naif uzmanı Amerikalı değil, Çinliydi; erkek değil kadın; 30 yaşından küçük, 50 yaşından büyük değil; ve bir şef, mimar değil. Hiçbirinin daha önce görmediği dim sum mimarisini çizdi. Dim sum'unuzun geldiği yuvarlak bambu tabağa benziyor. Bu çizimle gruba farklı düşünme ve cüretkar mimariyi düşünme izni verdi.

Dünyadaki herhangi bir şirket cüretkar mimariyi düşünebilirse, o Walt Disney Şirketi olurdu. Kapıdan çıkarken, birisi çizimine "Belirgin Disney, otantik Çinli" yazan bir Post-It notu yapıştırdı. Yedi yıl sonra, Şangay'daki tesisin tasarımı da dahil her şeye rehberlik eden stratejik marka konumu, "Distinctly Disney, Authentically Çince'.

Başka bir sefer Duncan, nasıl daha fazla para kazanabileceklerini tartışmak için üst düzey yöneticilerle bir toplantı yaptı. Duncan’ın saf uzmanı, çağrı merkezinde çalışan 78 yaşındaki Mildred kadındı. Şirketin konuklarıyla günde 8 saat konuştu; yöneticiler yapmadı. Peki misafirlerin ne istediğini kim daha çok biliyordu?

Duncan, Mildred'a işiyle ilgili neyi sevip neyi sevmediğini sordu. Patronunun "Misafir İsteği, Önerme" politikasından hayal kırıklığına uğradığını keşfetti. çevrimiçi bir teklif varsa ve misafir bunu önce önermediyse, Mildred'in izinli. Mildred, bu politikanın müşterilerle olan güvenini kaybettiğini hissetti. Bu politika tarafından kısıtlanmadığı takdirde, arayanlardan daha fazla rezervasyon yapabileceğini tahmin etti.

Duncan, bu "Konuk İsteği, Önerme" politikasının yıllık milyonlarca dolar değerinde artan bir gelir olduğunu iddia eden Mildred departmanının strateji başkanıyla görüşmek için gitti. Mildred, nasıl bir performans sergilediğini görmek için 6 hafta boyunca bu politikadan çıkarıldı. Bu 6 haftada, Mildred'in ortalaması, rezerve edilen her 20 aramadan 1'inden her 20 aramadan 4'üne çıktı ve Disney çok daha fazla para kazandı.

Çoğu insan çeşitliliğin gücünü anlamıyor. Bunun sadece politik doğruluk ve kotalar anlamına geldiğini düşünüyorlar ve hakkını vermiyorlar. Çeşitlilik yeniliktir. Biri sizden farklı görünüyorsa, sizden farklı düşünüyor ve sizden farklı düşünüyorsa, farklı düşünmenize yardımcı olabilir. Hepsi aynı görünen ve düşünen bir grup insandan çok daha yenilikçi bir organizasyon sağlar.

Kışkırtıcı Sorular Sorun

Netflix'in kurucusu, Blockbuster'a gitmenin tüm kurallarını listeledi: "Nazik olmalı ve geri sarmalıyım." Bir seferde üç tane kiralayabilirim. Açılış gününde istediğim hiçbir şeye sahip değiller. Fiziksel bir mağazaya gitmem gerekiyor. Bir üyelik kartına ihtiyacım var. Gecikme ücretlerini ödemeliyim.

Netflix'in kurucusu, "Ya fiziksel mağaza yoksa?" Dedi. Bu, 2005'teki saçma bir öneriydi. Ancak YouTube, Netflix'ten önce uzun süredir vardı. YouTube o zamanlar sadece amatör içerik yayınlıyordu.

"Ya sadece profesyonel içerik akışı yaparsam? Tüm film stüdyolarıyla bir anlaşma yapacağım. Kimse bir yere gitmek zorunda kalmaz. Herkes istediği filmi hafta sonu açılış günü alırdı. Haftanın 7 günü 24 saat açık olacağım. 24 saatin sonunda kirayı keseceğim. Kimse gecikme ücreti ödemez. Fikrimi beş kez Blockbuster Video'ya götüreceğim, beni beş kez geri çevirecekler. Onu 5 yıldan daha kısa bir süre içinde işten çıkaracağım. "

Netflix ve Disney'e bakıp "Ama ben küçük bir işletmeyim" demek çok kolay. Ancak yenilik, parayla ilgili değildir. Net ve basit bir fikre sahip olmakla ilgilidir.

1970'lerde Büyük Britanya, Nottingham'da küçük bir cam bardağı şirketinin sadece 84 çalışanı vardı. Gözlükler paketlenip nakledilirken çok fazla kırılma olduğunu ve üretimin yeterince hızlı olmadığını fark ettiler.

İncelemek için 26 çalışan, bir taşıma bandı ve karton kutulardan oluşan atölyeye indiler. Çalışanlar, her biri oluklu mukavvayla ayrılmış ve gazeteye sarılmış bir kutuya 12 bardak koydu - ancak çalışanlar gazete okuyordu. Onların acı noktaları vardı.

Bu yüzden birisi nispeten kışkırtıcı soruyu sordu, "Ya gözlerini dışarı çıkarırsak?" Bu yasalara aykırı ve pek hoş değil. Ancak kışkırtıcı soruyu sorma cesaretine sahip oldukları için, düşünce nehirlerinden kurtuldular. Bunun yerine, "Neden sadece körleri işe almıyoruz?" Diye sordular. Böylece yaptılar.

Üretim% 20'den fazla arttı, kırılma% 70'ten fazla azaldı ve İngiliz hükümeti engelli insanları işe almak için onlara% 50 maaş sübvansiyonu verdi.

"Ne Olursa ..." Sorularıyla Başlarken

Sektörünüzün kuralları ile başlayın.

Diyelim ki sinema işindesiniz. O sektörün kuralları nelerdir? Kural bir, bir bilet almalısın. İkinci kural, oturmak zorundasın. Üçüncü kural, karanlık. Dördüncü kural, telefonunuzu kullanamazsınız. Beşinci kural, koca kafalı bir adamın arkasında oturmak zorundasın. Altıncı kural, filme katılamazsınız. Ya filme katılabilseydin? Ya kitle kaynaklı tiyatro yapabilseydik, bu da insanların kötü adamı seçmesine, kostümleri seçmesine imkan verseydi… Ya sen de katılabilseydin?

Son on yıldır Instagram'dan müzik satın alabiliyoruz ve doğrudan insanların Instagram gönderilerinden satın alın bugün. Neden içindeki her şeyin satılık olduğu bir film yaratamıyoruz? Araba, bluz, etek, masa. İnsanlar gördükleri gibi, ekrandan hemen satın alıp evlerine gönderebilirler. Neden olmasın? Neden kimse bunu zaten yapmadı?

Bugün sinema salonları parasını sizden bir bilet satın alarak kazanıyor ama ya bedava olsaydı? İnsanlar ekranlardan ve ürün yerleştirmeden ürünler satın alabilselerdi, ancak bu, içinde ustaca ve yaratıcı bir şekilde yapıldı. film, tiyatro sahipleri reklamverenlerden yeterince gelir elde edebilirlerdi, bu gelir için herhangi bir ücret alınmasına gerek kalmazdı. içinde.

Duncan aslında sinema salonlarının uzun süre yaşayacağını düşünmüyor. Her yeni teknolojik ilerlemeyle birlikte hayatta kalacaklarını söylediler - TV, video, DVD'ler ve şimdi de akış geldiğinde. Ama olanlar şu: Teknoloji ile ilgili değil; bu bir kültür değişimi.

Çocukken birlikte oynamak ve topa vurmak için parka gittik ve duygusallaştık. arkadaşlarımızla sinemaya, restorana, spor salonuna veya konser. Duncan’ın oğlu -tuhaf bir durumda, onu yatak odası arasındaki 17 saniyelik sprint ile UberEats sürücüsüne kapıyı açarken görmesi- kendi yatak odasından tüm arkadaşlarıyla oynayabilir. Hiçbir yere gitmesi gerekmiyor. Bu farklı bir dünya.

NBA, sanal basketbol gelirinin nihayetinde gerçek basketbol gelirini aşacağını düşündüğü için geçen yıl bazı sanal takımlar oluşturdu. Sanal basketbol aslında Olimpiyat oyunlarında olabilir mi? Muhtemelen. Ancak sanal Orlando Magic takımı, Madison Square Garden'da sanal New York Knicks'e karşı oynadığında, normal bir oyunda gösterilenden çok daha fazla hayranı ortaya çıktı.

"What If ..." Yeniliğine Katılım

Duncan ve ben küçük bir rol yapma oyunu oynadık. İlk kez bana fikir attı ve her yanıta "Hayır, çünkü" sözleriyle başlamamı ve bu fikri yapmamamız için bir neden sağlamamı istedi. Duncan bu alıştırmayı birçok insanla yapıyor ve sonunda onlara fikrin büyüyüp küçülmediğini soruyor; genellikle küçüldüğünü söylüyorlar.

Beyin fırtınası alıştırmasını tekrar yaptık - ama bu sefer "Evet ve" sözleriyle yanıt vermek zorunda kaldım ve fikri birlikte oluşturduk. Duncan, egzersizin bu versiyonunu yaptığında, odadaki enerji seviyesinin% 100 arttığını söylüyor. Kahkaha% 100 artar. Onlara fikrin büyüyüp küçülmediğini sorarsanız, hepsi daha büyük diyeceklerdir. Bu ikinci alıştırmadan fikir, katılan herkese aitti.

"Benim fikrim" den "bizim fikrimize" geçebileceğiniz an, onun gerçekleştirme fırsatını hızlandırabileceğiniz andır. Patronunuz sizden daha fazla deneyime, sizden daha fazla uzmanlığa ve sektörde sizden daha fazla yıla sahip. Yeni fikrinizin neden işe yaramayacağına dair 20.000 neden biliyorlar ve onu sürekli olarak kapatacaklar. Bir liderin ağzından çıkan ilk iki kelime "Hayır, çünkü ..." ise, insanlar muhtemelen yeni bir fikirle onlara geri dönmeyeceklerdir.

Liderler, belirli bir bütçeye sahip küçük bir şirkette olsalar bile, fikrin bugün hayata geçirilmesi için yeşil ışık yakılması gerekmediğini kendilerine hatırlatmalıdır. Basitçe yeşil muhafaza edilebilir. Doğaçlama dünyasından sadece şu iki kelimeyi kullanarak - "Evet, ve ..." - fikirler küçülmez, büyür. Her zaman büyük bir fikri alıp ona değer-mühendislik uygulayabilirsiniz. Küçük, kötü bir fikri alıp büyük bir fikre dönüştüremezsiniz.

Ancak çok daha önemlisi, katmanlara ve onay düzeylerine sahip büyük kuruluşlarda ve diğer her şeyde "Evet, ve…" diyerek fikir "benim" fikrinden "bizim" fikrine taşınıyor ve gerçekten elde etmek için çok daha iyi bir şans elde ediyor bitti.

İnsanlar Duncan'a inovasyon ve yaratıcılığın başı olduktan ve 13 yıldır şirkette olduktan sonra neden Disney'i terk ettiğini soruyor. Çünkü pazarda büyük bir boşluk olduğunu fark etti. Her bir C-suite yöneticisi ayağa kalkıyor ve “Yenilik yapmalıyız. Risk almalıyız. Parçalamalıyız. Cesur olman ve farklı düşünmen için sana meydan okuyorum. " Ve tüm çalışanları orada oturup şöyle düşünüyor, "Bu harika. Bana nasıl olduğunu gösterebilir misin? Ve kimse "nasıl" yapmıyor.

Duncan, yapması gereken tek şeyin inovasyonu kolaylaştıran, yaratıcılığı somut ve eğlenceli hale getiren bir inovasyon araç seti yaratmak olduğunu fark etti. Ama onun hakkında konuşarak bir kültürü değiştiremezsiniz. İnsanlara siz yokken kullanmak istedikleri bir araç seti vermelisiniz.

Bu Bölümden Temel Çıkarımlar:

• Duncan hakkında daha fazlasını öğrenin İnternet sitesi.
• Duncan'ı takip edin Twitter.
• Ödeme Sosyal Medya Pazarlama Dünyası 2020.
• Social Media Examiner'dan özel içeriği ve orijinal videoları izleyin Youtube.
• Haftalık Sosyal Medya Pazarlama Talk Show'umuzu Cuma günleri Pasifik 10: 00'da izleyin. Kalabalık.

Ne düşünüyorsun? İşletmenizi inovasyon yoluyla nasıl büyüteceğinize dair düşünceleriniz nelerdir? Yorumlarınızı aşağıya paylaşın.